88 Comença amb el PER QUÈ
Hi ha caps i hi ha líders.
Els caps ostenten llocs de poder
o d’influència.
Els líders ens motiven.Ja siguen persones individuals
ja organitzacions,
tots seguim els líders
no per què hagem de fer-ho,
sino per què volem.
I seguim els líders
no per ells, sino per nosaltres.– Simon Sinek
0. Introducció
Tot i què els líders nats, potser han arribat amb món amb certa predisposició per a motivar, no tenen aquesta actitud en exclussiva. Tots podem aprendre eixe comportament.
El naixement de l’aviació
Samuel Pierpont Langley s’havia proposat ser el primer home que pilotara un avió. Alt funcionari de l’Institut Smithsonià i professor de matemàtiques, que també traballava en Hardvard, gaudia de gran prestigi. Entre els seus amics contaven alguns dels homens més pretstigiosos de l’administració i dels negocis, entre ells Andrew Carnegie i Alexander Graham Bell. Langley va rebre una subvenció de 50.000 $ del Departament de Defensa per financiar el seu projecte. Langley i el seu equip utilitzava els millors materials i la premsa els seguia a tots els llocs.
A cents de quilòmetres Wilbur i Orville Wright estaven treballant en la seua màquina voladora. Tan intensa era la seua passió per volar que havia despertat l’entusiasme i el compromís d’un grup de la seua ciutat natal Dayton, Ohio. Ningú finançava la iniciativa; no hi havia cap subvenció de l’administració; no tenien contactes en les altes esferes; ningú dels integrants de l’equei tenia un títol superior ni havia assitit a la universitat, ni tan sols els germans Wright.
El 17 de desembre de 1903, un reduït grup de persones varen ser testics del primer vol de l’home en la història.
Com va ser possible que els germans Wright tingueren tant d’èxit on no van ser capaços d’aconseguir-ho un equip millor finançat i més instruït?
Tots tres tenien una gran motivació i una agunda ment científica. Tots tenien el mateix objectiu, però sols els germans Wright varen saber motivat als que els rodejaven i conduir realment al seu equip a crear una tecnologia que canviaria el món. Sols els germans Wright començaren amb el PER QUÈ.
El naixement d’Apple
El que va fer especial a Apple no va ser la capacitat d’alçar una empresa amb un creixement tant ràpid; tambpoc va ser la capacitat de tenir idees disferents sobre els ordinadors personals. El que va fer especial a Apple és que ha estat capaç de repetir el model una i altre vegada. Apple va aconseguir desafiar el pensament del sector informàtic, de la indústria musical, de la indústria de la telofinia mòbil i del món de l’oci en general. La raó és senzilla: Apple motiva. Apple comença amb el PER QUÈ.
Martin Luther King
A les 11 am del 28 d’agost de 1963, Martin Luther King i els seus al·liats més pròxims varen fer possible que EEUU es dirigira per una nova senda.
Martin Luther King va estar capaç de motivar a un país per tal que canviara no sols en benefici d’una minoria, sinó, per al be de tots. Martin Luther King va començar pel PER QUÈ.
***
Els tres casos són membres d’un grup molt selecte de líders: ens motiven.
La gent que estima anar a treballar és més productiva i creativa; torna a casa més feliç i té famílies més joioses; tracta millor els seus companys, clients i compradors. El seu objectiu no és proporcionar una línea d’actuació, sino oferir la causa per a actuar.
Primera Part: Un món que no comen
ça pel PER QUÈ ###
1. Assumeix el que saps
La nostra conducta es veu condicionada per suposicions que fem o pel que percivim com cert. Premen decisions basades en el que creguem saber. Tots volem prendre decisions correctes.
Encara que els resultats puguen ser els mateixos, els líders coneixen el valor de les coses que no podem veure.
Cada línia d’actuació que implantem, cada resultat que desitgem, comença amb el mateix: una decisió.
El que fonamenta l’èxit durader és el PER QUÈ.
2. Carlotes i Pals
Hi ha dues maneres d’influir en la conducta humana: manipulant o motivant.
Manipular dóna resultat. Els venedors baixen els preus per vendre, en realitat, manipulen. El preu d’aquesta pràctica és que no assegura l’hàbit de compra, no fidelitza els clients.
El preu
La naturaleza manipuladora de les promocions està molt arraigada en el comerç minorista. El principi de trencament seria el percentatge de gent que no aprofita una promoció i acaba pagant el preu senser.
Per altra banda, està el concepte de reembossament, el mecanisme mitjançant el qual es demana que ens tornen els diners. Quasi un 40% dels clients deixen perdre l’oportunitat de recuperar els diners. Podem anomenar a això impost sobre el comprador desorganitzat. El sector minorista es val d’això.
La por
La por real o imaginària és la manipulació més poderosa de totes.
Les aspiracions
Deixar de fumar és el més fàcil que he fet en la meua vida. Ho he fet centenears de vegades. – Mark Twain
Els missatges enfocats en l’avanç són útils, però estan mediatitzats per un temor o per una inseguretat persistent de ser imcapaços d’aconseguir els somnis per nosaltres mateixos.
Amb massa freqüència no són els sistemes no són el que fallen, sinó la capacitat per mantenir-los.
La presió social
Recordar-te que podries estar deixant passar alguna cosa, o que tots excepte tu ho saben, també és un mecanisme potent de manipulació.
Novetat (també coneguda com innovació)
La innovació en realitat canvia el curs de la indústria o inclús de la societat.
Moltes empreses disfresen d’innovació el que en realitat és una novetat.
El mecanisme funciona però rarament es consolida.
El preu que pagues pel que guanyes
Aquesta és una altra manipulació. Ni una sola manipulació d’aquestes genera fidelitat, amb el temps costen cada vegada més, les ganancies es limiten a curt termini, augmenta el nivell de tensió tant per al comprador com per al venedor.
El lideratge és la capacitat d’aglutinar persones no per a un únic aconteciment, sinó durant anys.
Hi ha una gran diferència entre client freqüent i fidelitat.
La clientela freqüent es produeix quan les persones fan negocis amb tu freqüentment.
La **fidelització es produeix quan la gent està disposada a rebutjar un producte millor per a seguir fent negocis amb tu. Els clients fidels ni tan sols es molesten en investigar a la compatència o en considerar altres opcions.
Les manipulacions condueixen a les transaccions, no a la fidelització
En les transaccions que es produeixen una vegada per terme mig, la millora manera de provocar la conducta desitjada és la tènica del pal i la **carlota.
La consciència de fidelització dels clients i tenir uns empleats fidels redueix costos i proporciona pau mental. Millora la salut. Aquest és un tret dels grans líders.
Segona Part: Una Perspectiva Alternativa
3. El cercle daurat
Hi ha pocs líders que en lloc de manipular opten per inspirar o motivar a les persones per alentar-les. Cacascú dels líders exemplars pensa, i actúa, s’expressa de la mateixa manera.
El Cercle Daurat està inspirat en la secció àurea, una senzilla relació matemàtica que ha fascinat matemàtics, biòlegs, arquitectes, artistes, músics i naturalistes.
Hi ha més ordre en la natura del que creguem.
El Cercle Daurat troba ordre i previsibilitat en la conducta humana. Ens ajuda a comprendre tot el que fem preguntant-nos en primer lloc per què.
El Cercle Daurat no sol és útil per canviar el món: també existeixen aplicacions pràctiques per la capacitat de motiva. Es poden utilitzar com a guia per a millorar immensament el lideratge, la cultura empresarial, la contratació, la creació de productes, les vendes i la mercadotècnia, fins i to la fidelitat i com generar la suficient inèrcia a fi de convertir una idea en un moviment social.
Tres preguntes:
- Què? Descripció del producte.
- Com? Despripció del procés.
- Per què? Despripció de la finalitat, motiu o creència.
Els líders pensen i actuen de dins a fora PER QUÈ –> COM –> QUÈ.
La gent no compra QUÈ fas, compra PER QUÈ ho fas.
En lloc de preguntar-nos QUÈ cal fer per a competir? Cal preguntar-se PER QUÈ comencem fent el que fem i QUÈ caldria fer per a reviure la nostra causa.
La manca de la transmisió del PER QUÈ no genera més que estrés i dubtes.
L’estratègia sempre ha d’anar de dins a fora. Cal comencemçar pel PER QUÈ, l’element emocional de la decisió, més avant cal introduir els elements racionals.
L’habilitat per guanyar els cors abans que les ments no és fàcil.
El nostre sistema límbic privat de llenguatge ens envia per ajudar-nos a veure l’art de liderar té a veure amb els dictats del cor. Potser que els nostres cervells estiguen tractant de dir-nos el PER QUÈ ha de ser el primer.
Els grans líders són conquesten els cors abans que les ments. Comencen pel PER QUÈ.
El que importa és el que no pots veure
Els fabricants de detergents preguntaven QUÈ era el que la gent volia d’un detergent. Els consumidors deien que blancs més blancs.
La gent volia que la seua roba no eixira neta sinó molt neta, així que les marques varen intentar diferenciar-se amb el COM aconseguir blancs més blancs.
Cap de les empreses es preguntaven PER QUÈ els seus clients volien tenir la seua roba neta.
El primer que feia la gent quan treia la seua roba de la llavadora era orolar-la. Per a la gent sentir la neteja era **molt més important que el fet de que estaguera neta.
El poder del sistema límbic és asombrós, no sols controla les nostres decisions viscerals, sino que pot influir-nos per a que fem coses que se’ns antoixen més ilògiques o irracionals.
Prenem les decisions des del cervell límbic, el cervell que controla la conducta, però non el llenguatge.
La gent està convençuda del que hi ha darrere de l’èxit d’Apple és únicament la qualitat dels productes. Però internament, a tots ens encanta formar part d’alguna cosa més gran que nosaltres mateixos.
Això transcendeix el que és racional. És qüestió de fe.
Tots els productes amb una idea clara de PER QUÈ proporcionen a les persones una manera de dir-li al món exterior qui són i què és el que creuen.
La gent no compra **QUÈ fas, compra PER QUÈ ho fas. «««< HEAD
5. Claredat, Disciplina i Coherència
Quan el PER QUÈ està absent floreixen les manipulacions. Quan aquestes prosperen augmenta la incertesa per als compradors.
Començar pel PER QUÈ és sols el principi. Queda molt de treball abans de que una persona o una organització es guany el dret o es guanye la capacitat per a motivar. **Per a que el Cercle Daurat funcione cadascuna de les peses han d’estar en equilibri i en l’ordre correcte.
5.1. Claredat en el PER QUÈ
Si tu no saps el PER QUÈ fas les coses, com ho van a saber els demés?
El lideratge requereix seguiment voluntari; necessita a aquells que creuen en alguna cosa major que un sol problema.
Motivar comença amb la claredat en el PER QUÈ.
5.2. Disciplina amb el COM
Els COM són els valors o principis que orienten COM fas realitat la teua causa.
Es tracta de tenir disciplina per a no desviar-te de la teua causa.
El Cercle Daurat aporta una explicació per a l’èxit durader, peró la naturalesa inherent de fer les coses amb una visió de futur sovint implica inversinos o costos a cur termini.
5.3. Coherència del QUÈ
El PER QUÈ sols és la creència.
El COM són les mesures que prens per fer realitat aquesta creència.
La única manera que la gent sàpiga què és el que creus és a través de les coses que dius i que fas. Si no ets coherent entre les coses que dius i que fas ningú sabrà què creus.
És en l’àmbit del QUÈ on es produeix *l’autenticitat**.
L’autenticitat significa que el CERCLE DAURAT està equilibrat, el que implica que tot el que digues i el que faces *t’ho cregues**.
L’autenticitat no es pot aconseguir sense claredat en el PER QUÈ.
Les relacions generen confiança i amb la confiança arriba la fidelitat.
Ser autèntic no és una condició per assolir l’èxit, però sí ho és si el que es vol és que aquest dure.
5.4. L’ordre correcte
El PER QUÈ proporciona el context per a tot el demés.
El PER QUÈ exerceix un profund i durader efecte sobre el resultat. Començar pel PER QUÈ és el que motiva les persones a actuar.
5.5. Si no saps el PER QUÈ, no pots saber el COM
El mero fet d’oferir un producte d’alta qualitat amb més funcionalitats o en un servei millor a un preu més barat no crea la diferència. Fer això no garantitza l’èxit. La diferència es produeix en el QUÈ i en el COM ho fas.
Hi ha moltes maneres de motivar a la gent a fer coses, però la fidelitat es deriva de la capacitat per a motivar-la.
5.6. La manipulació i la motivació són paregudes, però no són el mateix
La manipulació i la motivació estimulen el sistema límbic.
Quan el sentimient és més profund que la inseguretat, la incertesa o els somnis, llavors la relació emocional s’armonitza amb la percepció que tenim en nosaltres mateixos, i en eixe moment és quan la conducta passa ser fruït de la incitació a ser-ho de la motivació.
Quan sentim que les nostres decicions són correctes, estem disposats a pagar un preu major o patir inconvenients per a aconseguir aquests productes o serveis.
El preu, la qualitat, la funcionalitat i el servei són importants. Són els sentiments límbics viscerals els que generen la fidelitat.
La fidelitat és un valor emocional, sorgeix de la ment de comprador, no del venedor.
Quan el PER QUÈ, el COM i el QUÈ estan en equilibri es consegueix l’autenticitat, i el comprador es sent satisfet.
Sense el PER QUÈ sorgeix la por i la inseguretat en el comprador.
El Cercle Daurat proporciona una manera de transmetre que és coherent amb la forma en que els individus reben la informació.
Si els tres nivells del Cercle Daurat estan equilibrats tots els que compartisquen la mateixa visió de la empresa es sentiran atrets cap a ella.
5.7. Fer negocis és com tenir una cita
El QUÈ no impulsa la presa de decisions, sinó que ha d’utilitzar-se com a prova del PER QUÈ.
Els QUÈ representen les probes tangibles del PER QUÈ.
5.8. Tres graus de certesa
La capacitat per a expressar en paraules el PER QUÈ brinta el context emocional per a les decisions, i ofereix una seguretat mahor que el crec que és correcta.
Quan coneixes el PER QUÈ, el major grau de certidumbre que pots oferir és: Sé que és correcta.
Tercera Part: Els dirigens necessiten que els seguisquen
6. El sorgiment de la confiança
Si una empresa maltracta la seua gent només has de veure com els empleats tracten els seus clients.
No pots tenir un bon producte si no disposes d’unes persones que estimen anar a treballar.
La primera responsabilitat d’una empresa comença per cuidar els seus empleats.
La confiança no sorgeix sense més per què un venedor argumente racionalment els motius pels que el client hauria de comprar un producte o servei.
La confiança és un sentiment, no una experiència racional. Confiem en les persones i en les empreses inclús quan les coses van malament, i no confiem en altres encara que tot puga haver eixit exactament com deuria.
La confiança comporta un sentit del valor, d’un valor verdader, no sols del alor equiparat dels diners. El valor, per definició és la transferència de la confiança.
- El PER QUÈ és la creència.
- El COM son les mesures que adoptem per fer realitat eixa creència.
- Els QUÈ és el resultat de les mesures.
Un gran lideratge no es basa únicament en una gran capacitat operativa. Liderar no és ser el cap. Ser el cap de la feina significa que ostentes la màxima autoritat.
Liderar significa que els demés et segueixen de bona gana, no perquè hagen de fer-ho sinó perquè elegixen fer-ho.
Els que lideren poden fer-ho perquè els que els segueixen confien en que les decisions que prendràn en l’autoritat del seu rol serà el més convenient per al seu grup. A canvi, els que confien* senten que estan treballant per a alguna cosa major que per a ells mateixos.
6.1. L’única diferència entre tu i un cavernícola és el cotxe que condueixes
Hem prosperat com a espècie gràciea a la capacitat de crear cultura.
Les cultures són grups de persones que es congregen al voltant d’una sèrie de valors i creències comuns. Quan compartim valors i creències amb els demés, generem confiança. Els demés ens permeten recórrer a ells per a que ens ajuden a protegir els nostres fill i garantir-nos la nostra superfivència personal. La possibilitat d’abandonar la guarida per eixir a caçar o explorar, amb la seguretat de que la comunitat protegirà la teua família i els teus enses fins que tornes, és un dels elements mésimportants de la supervivència d’un individu i de l’avanç de la nostra espècie.
Una empresa és una cultura, un grup de persones reunides en torn a una sèrie de valors i creències comuns. L’objectiu no consisteix en contractar personesque es limiten a tenir una sèrie d’aptituts que es necessiten; la lògica consisteix en contractar a persones que creen en el mateix que tu.
6.2. Trobar les persones que creguen el mateix que tu
A principis del segle XX Ernest Shackleton es va proposar explorar l’Antàrtida. Roald Amundsen, era un norueg que acabava de convertir-se en el primer explorador en arribar al Pol Sud, deixent pendent una conquesta: creuar el continent a través del punt més meridional de la Terra.
Anunci de l’expedició de l’Endurance:
Es busquen homes: Per viatge perillós.
Sou baix, fred intens, llargs mesos de foscor completa,
perill constant, retorn segur dubtós.
Honor i reconeixement en cas d’èxit. – Sir Ernets Shackleton
La tripulació del Endurance mai arribaria al continent de l’Antàrtida. Shackleton i la seua tripulació van quedar atrapats deu mesos mentre l’Endurance es desviava lentament cap al nord, fins que finalment la prsió del gel va aplastar el vaixell. El *21 de novembre de 1915, la tripulació va assistir a l’afonament de la nau en les aigues gèlides del mar de Wedell.
Aillada pel gel, Shackleton i part de la tripulació en tres xicotets vaixells a eixir rumb a Illa Elefant, a 1.290 km de mar tempestuós per buscar ajuda. Cosa que finalment van aconseguir.
No va ser qüestió de sort. Shackleton va trobar els homes adients per la misió. Quan elegixes persones que creuen en el que tu creus, l’èxit arriba.
A la tripulació li encantaven els desafiaments. Quan els empleats encaixen, garanteixen l’èxit. No s’esforçaran per cercar solucions innovadores per tu, ho faran per ells mateixos.
Un dels trets del grans líders és l’habilitat per trobar persones adients per a que incorporen a les seues organitzacions aquells que creuen en el que ells creuen. No contractes aptituts, contractes actituds. Les aptituds sempre pots ensenyar-les.
Quan pregunte a les empreses a qui els agrada contractar una de les respostes que obtinc és sols contactem persones apassionades.
Començar pel PER QUÈ quan es contracta augmenta espectacularment la teua capacitat per atraure a aquells que ssenten passió pel que creuen.
L’objectiu és contractar a aquelles persones que siguen apassionades del teu PER QUÈ, del teu propòsit, causa o creència i que tinguen l’actitud que encaixe en la teua cultura. *Una vegada determinat això sols llavors es deuria avaluar el conjunt de les seues aptitus i la seua experiència.
Les persones estan animades o no . Però a manys que els dones a les que estan animades alguna cosa en que creure, alguna cosa major per a que treballen en pro de l’empresa, s’animaran a sí mateixes a troba un nou treball i tu et quedaràs amb les restes.
6.3. Dóna’ls hi una catedral
Història de dos canters. T’acostes al primer i li preguntes: T’agrada el teu treball?
L’home alça la vista i respon: Porte treballant en aquest mur més temps del que sóc capaç de recordar. És un treball monòton. Treballe sota un sol abrassador tot el sant dia. Les pedres pesen molt, alçar-les cada dia pot ser esgotador. No estic segur de que l’obra vaja a acabar-se en el que em queda de vida. El treball PAGA LES MEUES FACTURES.
Li dónes les gràcies pel seu temps i segueixes caminant. A nou metres de distància, et pares junt al segon canter i li tornes a fer la pregunta: T’agrada el teu treball?
El canter alça la vista i respon: Estic contruint una catedral. Per suposat porte treballlant en aquest mur més temps del que sóc capaç de recordar, i axí, de vegades el treball em resulta monòton. Treballe sota un sol abrassador tot el dia. Les pedres pesen molt, alçar-les un dia rere l’atre pot ser esgotador. No estic segur de que aquesta obra vaja a acabar-se en el que em queda de vida. Però estic construint una CATEDRAL.
Tots dos estan fent exactament el mateix, la diferència està en que un té una finalitat. Sent que encaixa. Va a formar part d’una cosa més gran que ell. El fet de tenir un PER QUÈ li canvia per complet la perspectiva. Això el converteix en un treball més productiu i, sens dubte, més lleial.
El canter motivat probablement treballarà més hores i rebutjaria un treball més fàcil, millor pagat per quedar-se i formar part d’una causa més elevada.
Tots treballen units per construir la catedral, aquesta camaraderia els portarà a l’èxit. Les persones treballen unides per una causa comú.
Les empreses que posen gran sentit en el PER QUÈ són capaços de motivar els seus empleats.
Quan les persones de deins de l’empresa saben PER QUÈ acodeixen al treball és molt més probable que entenguen PER QUÈ l’empresa és especial.
6.4. Quan estàs motiva pel PER QUÈ, l’èxit arriva sense més
A finals del segle XIX, la nova tecnologia era l’avió. Samuel Pierpot Langley, secretari de l’Institut Smithsonià, col·laborador de l’Observatori de la Universitat de Hardvard i preofessor de matemàtiques de l’Academia Naval d’Estats Units es va proposar com a objectiu construir la primera màquina voladora. Era un home ben relacionat, entre els seus amics estaven Andrew Carnegie i Alexander Graham Bell. Els diners no eren problema.
Langley va reunir les millors ments del moment. S’havia proposat una meta audaç, però no tenia una idea clara del PER QUÈ. El seu objectir de volr construir l’avió estava definit en funció del QUÈ estava fent i del QUE podia lograr.
Volia ser ric, volia ser famós, era el que impulsava la seua motivació.
A una quants cents de quilòmetres, en Dayton, Ohio, Orville i Wilbur Wight també volien fabricar una màquina voladora. No tenien la recepta de l’èxit. Els germans tenien una cosa molt especial: tehien un somni. Estaven segurs de que podrien descobrir eixa màquina voladora que canviar el món.
Wilbur i Orville eren uns verdades científics als què els preocupava profunda i verdaderament el problema físic que tractaven de resoldre: el problema de l’equilibri i del vol.
Langley no sentia la passió de volar, sino més bé alcançar l’èxit.
Orville i Wilbur predicaban allò que creïen, aconseguint motivara altres persones de la seua comunitat per a que es sumaren a la causa.
Els germans Wight varen començar pel PER QUÈ, a Langley el motivava el QUÈ.
«««< HEAD
6.5. La innovació es produeix en els límits
Els equips ideals no són tan meravellosos. Quan un equip d’experts es reuneix sole treballar per a sí mateixos i no pel bé comú.
Reunir un equip de persones en idees afins i oferir-los una causa garantitza que es done el major sentitment de col·laboració i camaraderia.
Langley va reunir un equpo ideal i els va prometre riquesa. Els germans Wright van motivar un equip de persones que es reunien en la consecució d’una cosa major que cada un dels membres.
La llavor d’un líder no consisteix en tenir totes les grans idees. El paper d’un gran líder és el de crear un enton en el qual puguen produir-se grans idees.
Si als empleats se’ls recorda constantment PER QUÈ es va fndar l’empresa i se’ls diu que busquen sempre les maeres de dar fia a aquesta causa mentre realitzaben la seua llavor, llavors faran alguna cosa més que el seu treball.
A Steave Jobs no se li va ocórrer personalment l’iPod, iTunes o iPhone, però va proporcionar un context, un fin més elevat en torn al qual crear la innovació. Els empleats d’Apple se limiten a buscar maneres de donar vida a la seua causa. I funciona.
Les empreses que donen a la seua gent una finalitat o se’ls planteja un dessafament en torn al qual desenvolupar idees, en llod de limitar-se a ordenar-li que facen una trampa per a ratolins millor.
Les empreses amb una idea clara del PER QUÈ tendeixen a ignorar la seua competència.
Quan la gent acudeix al treball amb una idea superior de la finalitat, les resulta més fàcil capejar els moments difícils o incús trobar oportunitats amb ells.
6.6. La definició de confiança
La confiança permet que recuperem els demés. És fonamental per al progrés en les nostres vides, les nostres famílies, les nostres empreses, les nostres societats i la nostra espècie.
Únicament quan les persones poden confiar en la cultura o la organització assumiran riscos personals per a fer avançar eixa cultura u organització en el seu conjunt.
6.6. La verdadera confiança és fruit de les coses que no es poden veure
Un gran lideratge no té res a veure amb el fet presumir ni d’intimidar; els grans líders lideren amb el PER QUÈ.
Algunes persones que ocupen llocs de direcció actúen com si estigueren en un arbre de mones: ens asseguren de que tot el que està en el lloc més alt de l’arbre sols veja somriures quan mire cap avall. Però les demés persones la majoria de vegades, els que esta en la part inferior sols veuen culs quan alcen la vista.
Els liderats confien en els líder perquè saben que estan compromesos a cuidar-los.
La confiança invisible és la que dóna al líder els seguidors que necessiten per què les coses es facen.
L’equilibri del Cercle Daurat dóna claredat, disciplina i confiança.
6.7. La influencia dels demés
El sentiment de confiança s’allotja directament en el mateix lloc que el PER QUÈ, en el *sistema límbic.
Les opinions dels demés importen. I les que més, les d’aquells amb els quals confiem.
7. Com desnivella un punt d’inflexió
Lei de la Difusió de les Innovacions.
Malcon Gladwell, en l’any 2000, va provocar el seu punt d’inflexió quan ens va contar com es produeixen els punts d’inflexió en els negocis i en la societat en el seu llibre The Tipping Point. Identifica els grups de poblacions necessàries què denomina connectors influents. Pocs són els que saben influir en els influients.
En el llibre publicat en 1962, Everett M. Rogers va ser el primer en descriure formalment com es difonen les innovacions en la societat. Trenta anys més tard, Geoffrey Moore va ampliar les idees de Rogers, en el seu llibre Crossing the Chasm per aplicar el principi de a la comercialització dels productes de tecnologia. Però la Llei de la Difusió de les Innovacions va molt més enllà de la propagació de la innovació i la tecnologia: explica la difusió de les idees.
La nostra població e divideix en cinc segments, els quals es distribueixen en una campana de Gauss.
- 2,5%: Innovadors
- 13.5%: Adoptants Inicals
- 34%: Majoria Inicial
- 34%: Majoria Tardana
- 16%: Endarrerits
Els innovadors, com diu Moore, busquen decididament els nous productes i idees i es senten intrigats per qualsevol avanç fonamental: ser els primers és part fonamental de les seues vides.
Els adoptants inicials es pareixen als innovadors en que valoren els avantatges generats per les noves tecnologies. Aquestes persones reconeiexen precoçment les noves idees i estan disposats a toleara la imprerfecció gràcies a que veuen el potencial. Encara que disposats a adoptar les idees no generen idees com els innovadors. Però tots dos grups es pareixen en que confien considerablement en la intuició. Estan disposats a pagar un recàrrec o patir cert grau d’inconveniència per a posseir el producte o avançar en la idea que els semble adequada.
La majoria inicial i la majoria tardana els factors racionals tenen més importància. Necessiten fiar-se d’altres persones per adoptar noves propostes.
Segons la Llei de la Difusió, l’èxit del mercat de consum massiu sols es pot assolir després d’introduir entre el 15 i el 18 per cent del mercat. La raó cal buscar-la en que la majoria inicial no provarà res nou fins que algú ho haja provat primer.
L’objectiu de l’empresa no hauria de ser simplement vendre a qualsevol que desitge el que tens, la majoria, sinó més bé trobar a les persones que creguen en el que tu creus, això les situa en el costa esquerre de la campana de Gauss.
Eixe 15-18% no està composada sols per persones que simplement estan disposades a comprar el producte; és el percentatge de persones que estan disposades a compartir les teues creències i desitgen incorporar les teues idees, prouctes i serveis a les seues vides com els QUÈ dels seus PER QUÈ. El 10% no és suficient per desnivellar el sistema.
Si tens suficient disciplina per centrar-te en els adoptants inicials, al final la majoria apareixerà. Però, això ha de començar amb el PER QUÈ. No basta centrar-se en els anomenats influients.
No volem sols influents, sinó algú que crega amb el que creus tu. Sols llavors parlaran de tu sense necessitat de cap indicació o incentiu.
Tot acte d’incentivar a un influent és **manipulació, i desacredita automàticament a l’influent davant el seu grup. No passarà molt de temps abans que el grup esbrine que una recomendació no va ser feta pensant en el que més convenia al grup, sinó, més bé per l’interés personal d’un individu. I, en conseqǘència la confiança es devalua i el valor de l’influent es torna inservible.
Quarta Part: Com aunar als que creuen
8. Comença pel PER QUÈ, però entén COM
L’energia estimula. El carisma motiva
Steave Ballmer demostra que la energia pot estimular la multitut, però pot motivar un poble?
Bill Gates no infon ànim, però motiva. Els que l’escolten recorden les seues paraules durant molt de temps.
L’energia entusisma, el carisma motiva.
La energia és fàcil de mesurar, però el carisma no es pot mesurar.
El que ens motiva de Bill Gates no és la seua passió. El seu optimisme és el que ens atrau.
No va ser QUÈ feien les computadores sinó PER QUÈ les necessitàvem.
El CARISMA no té que veure amb l’energia sinó que deriva de la CLAREDAT del PER QUÈ.
L’energia pot entusiasmar, el carisma *motiva**.
El CARISMA es fa acreedor de la LLEIALTAT, la ENERGIA no.
El camí elegit
Neil Amstrong es va criar amb una considerable ració d’històries dels germans Wright, vivia a uns centenars de kilòmetres d’ells.
No és el QUÈ fa la gent els que els trau del llit, sinó el PER QUÈ.
Amb independència del QUE és el que fem a les nostres vides, el nostre PER QUÈ, la nostra finalitat, causa o creència motriu, no canvia durant tota la vida.
Però la motivació és sols el principi del procés, es necessiten més coses per assolir l’èxit.
Ampliar la font de motivació
- PER QUÈ: El cap de l’empresa
- COM: Directius motivats per la visió del seu cap de feina i implementen mesures
- QUÈ: Resultat de les mesure preses
Si en l’empresa no hi ha persones motivades que facen realitat eixa visió, que creen una infraestructura amb sistemes i processos, esdevé el fracàs.
Tinc un somni i ell té un pla
El Dr. King tenia un somni, Ralph Abernathy sabia el que seria necessari per fer realitat aqust pla. Va ajudar a la gent a comprendre les mesures concretes que havien de prendre.
El líder imagina el destí i altres s’encarreguen de trobar el camí per arribar allí.
La visió i el carisma, la claredat del per què, basten per atrare als innovadors i als adoptadors inicial.
Aquells que saben PER QUÈ necessiten a aquells que saben COM
Els pesimistes solen tenir raó, encara que són els optimistes els que canvien el món.
El PER QUÈ té la capacitat de canviar la indústria (Bill Gates, Germans Wight), sempre i quan sàpiguen COM.
Exemple: Steave Jobs, PER QUÈ, Steave Wozniak, COM. Bill Gates i Paul Allen.
- PER QUÈ: declara la idea.
- COM: declara la missió.
Per a que això funcione es necessita confiança.
Dirigir o liderar
És possible tenir la capacitat per a crear un punt d’inflexió sense generar un canvi durader.
La clau no és difundir un missatge per tal que la gent es veja obligada a fer-ho, sinó que la gent **desitge fer-ho.
Crear un megáfono que funcione
Un líder amb una causa ha de tenir un megàfon atraves del qual difondre el seu missatge. La claredat de la finalita, la causa o la creència és important, però igual d’important és que et senten.
Dis-ho sols si ho creus
Les grans esmpreses no sols generen ganàncies sino que lideren persones, canvien el curs de la indústria i, de vegades, el de les nostres vides.
Les empreses d’èxit com Apple no funcionen com societats mercantils sino com movimients socials.
Repetició de la grandesa
El PER QUÈ no canvia mai.
Tots els moviments són personals
La funció del líder consisteix en motiva, en posar en marxa el moviment.
9. Coneix el PER QUÈ. I després, QUÈ?
El PER QUÈ no el canvies mai. El QUÈ fas que canvie amb el temps, però no el PER QUÈ.
Apple sempre conta el PER QUÈ en la seua publicitat.
Parla amb claredat i seràs comprés amb claredat
Si els consumidors compren el PER QUÈ i, aquest no està clar, llavors la capacitat per a motivar es veu clarament danyada.
El CEO d’una empresa ha d’estar enfocat en l’interior de l’empresa, ha de preocupar-se perquè la gent que ha de desenvolupar el producte entenga el PER QUÈ per tal de desenvolupar el COM.
Els empleats de la empresa són els responsables de desenvolupar el COM, la dificultat estriba en comunicar aquest COM amb claredat.
La part del servei que controla els sentiments i la que controla el llenguatge no són les mateixes.
Cinquena Part: El major repte és l’èxit
11. Quan el PER QUÈ es torna confús
Goliat es va acobardir
Si no es transmet el PER QUÈ tot deixa de tenir sentit i perd empenta.
Tenir èxit en contraposició de sentir l’èxit
El QUÈ ha d’estar connectat amb el PER QUÈ.
L’assoliment en contraposició a l’èxit
L’assoliment és una cosa que acompleixes com a objectiu, és tangible, clarament definit i avaluable.
L’èxit és un sentiment, un estat del ser.
L’assoliment arriba quan persegueixes i assoleixes el QUÈ.
L’èxit es produex quan tens clara la cerca del PER QUÈ.
L’assoliment primer està motivat per factors externs, mentre que l’èxit està motivat per una cosa més profunda en el cervell, que està desconnectat del llenguatge.
Per avançar cal que el PER QUÈ i el QUÈ estiguen en la mateixa sintonia.
12. L’esquerda ocorre
El fracàs de tantes xicotetes empreses es deu a que la passió per sí sola no és prou. Per que la passió sobrevisca és necessari una estructura. Un PER QUÈ, sense els COM, una passió sense estructura, té moltes possibilitats de fracasar.
Cal no centrar-se en el QUÈ. Si el PER QUÈ es torna confús i ens centrem en el QUÈ és probable que fracassem. Es produeix una esquerda.
Línies:
- Els QUÈ són tangibles i fàcils de quantificar.
- El PER QUÈ, la claredat de la finalitat ha d’estar sempre present.
El volum del megàfon es centra en el QUÈ, però la capacitat de motivar està en el PER QUÈ.
En el moment en el qual la claredat comença a fer-se confusa es produeix una esquerda.
El valor és una sensació, un sentiment, no un càlcul, no té a veure amb els diners.
Les bones successions mantenen viu el PER QUÈ.
En l’època d’Sculley Apple va ignorar el PER QUÈ.
No superava la Prova de l’Api.
Els diners són una prova legítima de quantificar el mercat de les vendes o serveis prestats, però no és un càlcul del valor. El fet de que una persona no guanye molt diners no implica necessàriament que el valor aportat siga xicotet.
El valor és un sentiment, no una quantificació. Eś una sensació.
Si els que estan fora del megàfon comparteixen el PER QUÈ, i eres capaç de transmetre amb claredat eixa creència en tot el que dius i fas, la confiança sorgeix i el valor es percebut. Els compradors leials sempre racionalitzaran el major preu que paguen o els inconvenients que apareixen per obtenir eixa sensació.
El sentiment que obtenen procedeix exclussivament de l’interior.
Les bones successions mantenen viu el PER QUÈ.
L’èxit de la successió està en trobar algú que mantinga viu el PER QUÈ de l’empresa.
Quan el per què desaparega, l’únic que et quedarà serà el QUÈ.
Sisena Part: Descobrir el PER QUÈ
12. Els origens d’un PER QUÈ
El per què prové de mirar enrere.
Descobrir el per què és un procés d’exploració*, no d’invenció.
Cal motivar a les persones per tal que facen les coses que els motiven.
Tres conceptes clau:
- Cercle Daurat
- Ley de la Difusió
- Prova de l’Api
14. La nova competència
Si segueixes el teu PER QUÈ, llavors els demés et seguiran a tu.
Quan competeixes contra tots els demés ningú pot ajudar-te, però quan competeixes contra tu mateix tots volen fer-ho.
Quan comences una carrera pensant el meu objectiu no és guanyar a ningú sinó superar-me, el sentit del PER QUÈ proporciona la força per seguir avant, per seguir insistint.
Totes les organitzacions comencen per un PER QUÈ, però soles les grans mantenen la claredat del seu PER QUÈ. Les que obliden el PER QUÈ varen ser fundades participen en la carrera, tots els dies, per què han perdut la visió de superar-se a sí mateixa, el seu objectiu és derrotar l’altre.
El nostre objectiu és trobar clients que creguen el mateix que nosaltres i treballar junts perquè, junts, tots podem tenir èxit.